В Intel блоги используются для обмена знаниями между сотрудниками. Обычно корпоративные блоги объединяются в единую блогсферу, т. е. синдицируются на одном сайте, где удобно читать новые посты от разных сотрудников. Блоги бывают открытые, как у сотрудников Microsoft или предназначенные только для сотрудников компании, как в IBM.

А как сделать еще удобнее?

Блог для каждого сотрудника конечно удобен, но есть другой способ. Один блог для группы. И чтобы работа с таким блогом была продуктивнее можно использовать принцип предложенный в теме для Wordpress Prologue. Это настоящая находка для команды. Каждый участник заходит в блог и сверху видит форму для ввода сообщения, а ниже сообщения других пользователей.

Чтобы написать анонс о новой сборке продукта, успешных переговорах с клиентом, или о предстоящем дне рождении сотрудника требуется минимум времени!

Этакий гибрид между темой форума и блогом. Разработчики этой темы говорят что их вдохновил популярный сервис Twitter предназначенный для обмена короткими сообщениями.

А какие способы проектной коммуникации и накопления знаний используете вы?

Можно дать много определений управлению проектами. Я бы сказал, что определение будет отличаться в зависимости от того как движется проект, его размера, состояния клиента на момент окончания и т.п.

И, безусловно, существуют проекты, которые можно, по крайней мере частично, определить как задо-прекрывательные.

Это происходит, как правило, когда выполняется хотя бы одно условие:

• Клиент постоянно меняет границы проекта (scope).
• Существует значительные задержки, которые не могут быть четко приписаны одной из сторон.
• Проектые группы не любят друг друга.
• Выбор поставщика является политическим решением.

Понятно, что методы управления проектом могут не нравиться большинству людей, но не вам, так как вы являетесь ключевой фигурой, принимающей решения. Обычно вы просто следуете определенным правилам. Если же вам не повезло и вы рабодаете в режиме задо-прекрывательства вам лучше пойти и получить/уточнить эти правила.

Иначе вам придеться добавлять кучу функциональности, которая не планировалась. Или реконфигурировать среду множество раз, вместо того, чтобы сделать это за один раз. Или быть обвиненным в проблемах, за которые вы не были ответственны. Или платить штрафы, которые являются совершенно не справедливыми. Ничего приятного в этом конечно нет.

С другой стороны, когда вы ведете проект в таком стиле, который, если это возможно, я рекомендую избегать, проект может доставить вам большую радость если у вас будет прикрыт зад, в то самое время когда это действительно понадобится.

Все это касается получения доказательств того, что действительно было договорено. Это не всегда так легко, как кажется. Как действовать, когда вы в конечном итоге оказались в этой ситуации?

1. Письмо о принятых решениях и дальнейших действиях (Follow-up).
   В такой обстановке вы не получите больше информации на бумаге или в электронных письмах. Большинство сообщений будет сделано по телефону. Почему? Чтобы не было доказательств. Не было стресса. После важных (с вашей точки зрения) телефонных звонков просто потратьте какое-то время, чтобы написать письмо о дальнейших действиях и договоренностях : «Как мы договорились в ходе нашего телефонного разговора …». Вы должны действовать, как будто вы просто хотите подтвердить или уточнить согласованные детали.

2. Успокойтесь.
   Вы будете получать сообщения, которые вызовут у вас гнев. Нечестные, не соответствует действительности. Вы будете торопиться гневно отвечать на такие письма. Подождите. Успокойтесь. Когда вы в гневе, есть вероятность написать то, о чем можно в дальнейшем пожалеть. Хитрость здесь заключается в том, чтобы написать ответ мгновенно, но, вместо отправки сообщения прочитать его, а затем удалить. Затем написать ответ еще раз. В экстримальных ситуациях я посылаю письмо с третьего раза.
3. Просите доказательств.
   В атмосфере когда пытаются подловить на чем либо другую сторону вы часто сталкнетесь с ситуацией, когда кто-то имеет в виду или подразумевает что-либо, о чем вы еще не договаривались или не делали. В этом случае просите доказательств . Не рассматривайте эту ситуацию как нормальное положение дел, и утверджайте, что ничего подобного не обсуждалось и нигде не оговаривалось. И поскольку правда на вашей стороне, скорее всего вы больше не услышите подобных обвинений.
4. Будьте активны.
   Рассматривайте это как игру. Вы не только должны защищаться, но вы можете также атаковать противника. Подумайте немного должна ли вам что-то другая сторона. Если да, то просто напишите красивое письмо: «Так как Вы еще не завершили вашу задачу мы не можем продолжать этот проект в этой области, и это предлагает задержку в …» Вы будете удивлены, каким образом это может улучшить участие другой стороны в завершении их работы.
5. Обострение (Escalate).
   Исспользуйте организационные структуры обеих компаний (своей и клиента). В зависимости от проблемы, иногда, давайте о ней знать более высоким чинам,это может значительно помочь в ее разрешении. Особенно, когда все действия разворачиваются слишком далеко от вас. Здесь я не буду давать вам простых советов, когда следет эскалировать, если не остается ничего другого. Вы должны попробовать оценить ситуацию и пойти на то, что вам показалось наиболее подходящим в данный момент. Помните, что чрезмерные эскалации могут привести к добавлению вас в «в черный список» не умеющих принимать самостоятельные решения.

Небольшое замечание: я не рекомендую доводить ваш проект до состояния прикрытия задов. Но к сожалению, это часто не ваше решение и, в редких случаях вы можете изменить его. Помните, вы не беззащитны.

Оригинал статьи: Pawel Brodzinski Ass-covering Project Management

В этой заметке не описаны ситуации когда сам менеджер проекта приводит проект к такому печальному состоянию. Несколько рекомендаций:

• Если вы работаете с клиентом первый раз, то причин сильно доверять ему мало.
• Наладьте процесс управления изменениями на своем проекте.
• Закрепите методы управления проектом на бумаге.
• Не позволяйте клиенту управлять вашим рабочим процессом. Будте буфером между клиентом и командой.
• Требуйте подтверждения всех новых требований после собраний в писменной форме, это заодно позволит определить правильно ли вы поняли “хотелки”.

Вся беда в том, что при организации совместных обсуждений нарушаются базовые принципы мозгового штурма и вместо генерации новых идей получаются собрания для обсуждений идей лидера либо эксперта.

Итак, вы собрались «побрейнстормить» актуальную проблему. Вот общепринятые правила, которые, конечно, допускают некоторые вариации.Избегая длительных дискуссий, вы сможете посвятить этому процессу порядка сорока минут. Конечно, у профессионалов присутствует естественная склонность наслаждаться продолжительными спорами, так что лучше договориться о некоторых базовых правилах до начала игры.

Говорите все, что приходит в голову.
Да, нас долго учили думать, прежде чем открыть рот. Но этого правила придерживаться не надо. Если в команде есть люди, никогда не принимавшие участие в мозговом штурме? подготовьте их. Люди часто бояться сказать что-то «глупое» или смешное. Но часто это «глупое» является ключем к решению проблемы для которой собиралась команда.

Никаких дискуссий.
Многие люди привыкли помещать все свои мысли в «дискуссионный сэндвич»: сначала они дают общую концепцию, потом — свою идею, и потом объясняют вам, почему эта идея так хороша. Вы должны попросить их быть краткими.

Никаких оценочных суждений — положительных или отрицательных.
Ведь наверняка учавствуют люди разного уровня с разным опытом. Для некоторых, идеи коллег могут показатся банальными или бредовыми. Исспользуйте их как основу для генерации своих идей.

«Паровозик» из идей
Если услышав чью-то идею у вас на базе нее возникла новая, обязательно поделитесь ей. В мозговом штурме нет смысла сохранять авторство идей и пытаться найти только уникальные идеи, несказанные ни кем до вас. Именно на основе чужих идей, в мозговом штурме, часто возникают очень удачные.

Быстро записывайте все (и любые) предложения.
На этом этапе вашей целью является количество, а не качество. Если Степан предложил идею и вы ее записали, а потом свою идею предложил Николай, но вы его идею не записали, он скорее всего подумает: «Наверно, моя идея не так уж хороша» или «Он что, настолько тупой, что не может понять меня?»

Руководители предлагают свои идеи в последнюю очередь
Если на мозговом штурме присутствуют люди с большим «формальным» авторитетом, мнение которых в компании не привыкли обсуждать, они должны высказываться в последнюю очередь, чтобы подчиненные не опирались на их высказывания.

Поощряйте участие всех присутствующих.
Один из самых больших мифов о мозговых штурмах: люди одобрят хорошую идею, едва услышав ее. На самом деле прорывные идеи чрезвычайно редко признаются отличными в тот момент, когда звучат впервые. Тем более, что все они в момент своего рождения почти обязательно имеют какие-то изъяны. Как однажды сказал Альберт Эйнштейн, «если новая идея не выглядит полностью абсурдной, у нее нет никаких шансов».

После того как группа согласилась следовать этим правилам, вы можете начинать. Один из методов состоит в том, что вы обходите стол и предлагаете каждому высказать одну идею. Другой метод состоит в том, что каждый записывает свою идею на листе бумаги (анонимно) и передает его ведущему. Тот пишет идеи на доске, чтобы все присутствующие могли их видеть.

Роль ведущего состоит в том, чтобы получить и записать идеи каждого. Если мозговой штурм проходит активно, случается, что некоторые идеи оказываются просто не услышанными или записанными в таких выражениях, которые не отражают намерение говорившего. Так что есть смысл попросить участников помочь вам в том, чтобы идеи были записаны все и аккуратно. Старайтесь записывать именно те слова, которые произносит говорящий, не пытаясь их перефразировать.

Так же можно применять интеллект карты (mind-maps) для записи идей мозгового штурма, а также проводить его виртуально, но это уже другая история.

Ссылки по теме:

• Метод мозгового штурма на WikiPedia
• Метод Синектики на WikiPedia

Книги:

• Игры для разума. Тренинг креативного мышления oz.by ozon.ru
• Супермышление oz.by ozon.ru
• Основы классической ТРИЗ oz.by ozon.ru

LiveJournal Tags: мозговой штурм,эффективность,команда,принятие решений