В последнее время часто встречаюсь с ситуацией когда знакомые жалуются на большую нагрузку на работе, сложные проекты, неадекватных клиентов, строптивых подчиненных.

Так зачем же связываться со сложными проектами, и работать с неадекватными клиентами? Может лучше подбирать хороших исполнителей, а не безумных креативщиков?

Давайте попробуем выяснить стоит ли напрягаться. Предположим мы уже имеем за плечами большой опыт. Перед нами появляется новый проект, очень похожий на те, 100 предыдущих, которые уже успешно выполнены. Круто! Мы беремся выполнять этот проект используя весь накопленный опыт и инструментарий, все идет гладко и мы заканчиваем его в сроки и даже не вышли за отведенный бюджет. Мы победители?

НЕТ !

Один из способов всегда одерживать победу — выбирать противника послабее. Мы окружаем себя теми, кто не может нам противостоять. Беремся за заведомо выполнимые задачи. Нанимаем людей готовых прогибаться перед начальством. Однако если мы будем брать робких подчиненных, и легкие задачи, рано или поздно начнем принимать некачественные решения.

Поэтому, выйграв все сражения, проиграем войну.

Проведу анологию. Если не позволять своей скаковой лошади учавствовать в скачках, которые она может проиграть, придеться водить ее на скачки мулов. К чему это приведет? В долгосрочной перспективе к поражению. Почему? Потому что, если у лошади не будет достойных противников, она станет бегать со скоростью мула.

Если вашим клиентам и подчиненным не хватает духу усомниться в ваших идеях, а их аргументы слабее ваших, в конечном счете уровень ваших идей снизиться. Буддистское изречение гласит: «Полное единодушие говорит о том, что никто не дал себе труда подумать».

Чтобы поддержать уровень профессионализма на высоте, нужна конкуренция. Чтобы стать чемпионом, нужно состязаться с сильнейшим.

Чувствуя, как соперник дышит вам в затылок, вы прибавляете скорость. Вы можете проиграть состязание, но вы проверяете себя на прочность, наращиваете свой потенциал и рано или поздно одержите победу. Проигрывая спор, вы с помошью опопнента оттачиваете свой интеллект. Уступая в краткосрочном аспекте, вы выигрываете в долгосрочной перспективе.

Победить сегодня — значит проиграть в будущем. Если вас окружают сильные личности, это залог вашей победы в будущем.

Специалист по рекламе Дэвид Огилви сказал: Моя фирма занимается только двумя вещами 1) обслуживанием клиентов и 2) развитием своих талантов в области рекламы.

Давайте обратим внимание на наших клиентов. Достаточно ли они умны? Попробуйте вспомнить ваш последний отзыв о них, и разместим его на сайте вашей фирмы. Осталось ли там что-либо кроме предлогов?

В большинстве случаев, в нашей культуре, клиент воспринимается как денежный мешок, который самостоятельно не способен выполнить вашу работу, и поэтому он обратился к вам. Однако вы хороши ровно настолько, насколько хороши ваши самые трудные клиенты.
Вам нужны клиенты, которые будут довольствоваться «приемлемой работой»? Вы собираетесь в забег с мулами?
Для роста вашего потенциала и вашей компании нужны клиенты, требующие качественных результатов. Клиенты не должны давать расслабиться. Нужны клиенты которые выталкивают вас из своей скорлупы и заставляют прилогать к работе все свои умения и таланты. Естественно, по ходу дела можно проклинать их, но как только работа выполнена, их нужно поблагодарить. Ведь теперь вы стали лучше, умнее, сильнее.

Клиент — непревзойденный показатель качества.

Те кто работает вместе с вами тоже ваши клиенты. Вас будут оценивать по качеству ваших работников также, как и по качеству ваших клиентов. Вы набираете себе команду, продвигаете и увольняете людей. Так увольняйте и клиентов.

Дэвид Огилви хвастался, что сам увольнял клиентов намного чаще, чем те увольняли его.

Почему? Некоторые клиенты оказываются тупицами. Некоторые, поначалу великолепные, клиенты в конечном итоге изматывают и вас, и ваших сотрудников. Время от времени нужно пересматривать и реорганизовывать свою клиентскую базу. Если растете вы клиенты должны расти с вами, либо оставьте их на своем уровне развития, и идите выше.

Ищите «крутых» клиентов, которые 1) определяют вас и 2) помогают вам расти. Инвестируйте в «крутых» клиентов, которые будут испытывать вас. И помогут вам вырасти в личном и профессиональном плане.

Книги по теме:
Том Питерс — Проект 50
Том Питерс — «Профессиональная сервисная фирма 50»

Тренинг проводил Сергей Соловьёв, партнер международной консалтинговой компании «Институт Адизеса» (США) . Для себя в очередной раз убедился, что от тренера полностью зависит успех усвоения материала и тренинга в целом. Сергею Соловьёву за этот курс respect!

В основу тренинга положена методология д-ра Ицхака Адизеса одного из ведущих мировых бизнес-гуру, специалиста в области организационного развития. Отличительная особенность методологии Адизеса — универсальность и прикладной характер, адресованный самым важным практическим вопросам управления компаниями любого размера в любых отраслях и любых странах.

Тренинг уникален тем, что большая часть времени посвящена практическим занятиям, и как оказалось, довольно простой теоритический материал, не так то просто применить на практике. Тренер исспользовал наверное все известные способы, чтобы донести и закрепить материал, от групповых игр и решения кейсов, домашних заданий, до просмотра видео материалов, воспроизведения жизненных ситуаций и их последующего анализа.

Тренинг проливает свет на следующие темы:

— Личность лидера.
— Стили мышления.
— Стили управления.
— Влияние личного стиля лидера на управление подразделением.
— Навыки системного мышления.
— Навыки стратегического мышления.
— Эффективные коммуникации.
— Групповое взаимодействие.
— Управление конфликтом.
— Инструменты и методики решения управленческих проблем и принятия эффективных решений.

Практически все темы рассматриваются через призму взаимодействия между людьми, анализируется поведение различных типов людей в тех или иных ситуациях. В основу анализа положена методология (PAEI). Для того чтобы вкратце познакомиться с методологией (PAEI) привожу несколько ссылок на интервью с И. Адизесом:

— Менеджер «правильный», «неправильный» и «идеальный»
— «Быть лидером — значит быть большим пальцем»
— Займитесь менеджментом с другим

и книги И. Адизеса

— Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
— Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Моя оценка — однозначно полезный тренинг, позволяет открыть глаза на вещи о существовании которых даже не догадывался. Дает практические инструменты и открывает пути к далнейшему самосовершенсвованию. В итоге было изучено около 20 новых инструментов управления, решено 7 кейсов, прочитано 120 страниц материала. В завершении тринига получено 18 положительных отзывов из 18-ти.

Вы когда нибудь задумывались почему некоторые люди постоянно и весьма печально проваливают свои попытки руководить другими? Они могут занимать высокие посты, и их должность подразумевает руководство, но почему-то они не справляются, когда необходимо вдохновлять и управлять другими. Вместо этого они становятся заложниками своей должности. Для таких людей, лидерство по существу миф.

Что же ожидает интелектуальных, мотивированных людей при реализации их потенциала руководителя? В проведенном исследовании, задавался единственный вопрос: Что бы вы сказали своему начальнику, что вы считаете ему необходимо знать о руководителях?

Этот вопрос достаточно простой. Однако коментарии к нему дают руководителю почву для дальнейшего роста. Из сотни ответов получилось составить “20 грехов руководителя”. Просмотрите список и проверте, не приводят ли ваша деятельность к молчаливому саботажу вашего роста и развития вашего лидерства.

1. Явный дифицит самодисциплины. Подчиненные очень внимательны к словам и делам своих рководителей. Из собственных наблюдений подчененные определяют, какое поведение является принятым и необходимым внутри организации. Если сохранение и поддержание чистоты это установленный приоритет организации, поддерживает ли руководиетель свое рабочее место в порядке? Если очень важна пунктуальность, всегда ли руководитель вовремя там где должен быть в это время?

2. Принятие плохих решений. Некоторые руководители теряют способность руководить, из-за временных отклонений от качественных решений. Они говорят перед тем как подумать. Принимают решения не имея на руках всех фактов. Дают эмоциям контролировать действия. Одна из лучших методик перед тем как принять решение, это задать себе 3 вопроса: Хорошо ли это для организации? Хорошо ли это для работников? Хорошо ли это для моего будущего, как руководителя? Если хотя-бы один ответ “нет”, тогда следует потратить еще время на исследование этого вопроса перед тем как принять решение.

3. Равнодушие к нуждам других. Как вы себя чувствовали последний раз, когда менеджер подошел и попросил у вас отлучиться по личным делам? Вы в тайне думали, что он предоставляет вам какие-то преимущества? Спаршивали ли вы себя, согласуеться ли это с деятельностью компании?

4. Быть очень строгим или очень мягким. Крайности любого сорта могут быть смертельны для стремящихся к лидерству. Необходимо вовремя рапознать необходимость стать тверже или мягче. Очень строгих руководителей подчиненные воспринимают как диктаторов и тяжелых на руку. Очень мякгких лишней деталью организации. Работайте получая информацию от работника когда это возможно, и затем управляйте согластно орг. структуре, налагая ответсвенность на каждого за его персональное поведение.

5. Быть равнодушным, надменным и самоуверенным. Как пришли к выводу независимы исследователи, такое поведение руководителя отдаляет руководителя от подчененных. Как мы можем ожидать признание нашего лидерства от подчиненных, если не потрудимся приложить силы чтобы дать им понять кто мы для них?

6. Делать очень много и руководить очень мало. Часто легче сделать все самому! Но, это не работа руководителя. Руководитель должен уметь показать подчиненным, что он может сделать все что необходимо, чтобы помочь, постоянно подчеркивая ответсвенность работника за выполнение этой работы. Помните успешный руководитель не тот, кто может успешно выполнить работу 10 подчиненных, а тот кто может заставить 10 подчиненных работать!

7. Создавать впечатление фаворитизма. Честно говоря многие из нас допускают существование фаворитов. Наши работники фавориты это обычно те, кто делает выполнение нашей работы проще. Однако существует большая разница между тем иметь фаворитов, или создавать видимость фаворитизма. Каждый сотрудник ожидает, что будет оценен честно своим руководителем и на равных правах с другими. И мы должны всегда быть осторожны с этими ожиданниями.

8. Подрывать персональное доверие. Очень тяжело завоевать доверие другого человека. Еще труднее завоевать его после того как оно было потеряно. Не давайте обещаний которые не можете сдержать. Сохраняйте конфеденциальность. И ради бога если обещали что-то сделать – сделайте это! Эти критические задачи являются ядром поддержания высокого доверия между руководителем и подчиненными.

9. Постоянное недовольство. Сильный аргумент против постоянного недовольства, то что оно эквивалентно раку руководства. Затяжное недовольство которое не было адресованно или забыто своевременно, обычно разрушает тонкую материю руководства. Почему? Подчиненные боятся, что их ошибки и недостатки, даже произошедшие годами раньше, никогда не будут прощены и не будут забыты.

10. Микро-менеджмент. Руководителя хорошо знают что есть много путей завершить большинство работ хорошо. Однако постоянно спрашивая, анализируя, критикуя и советуя по каждому решению или действию подчиненных можно легко придти к позиции “а почему мне не сделать это самому”.

11. Неспособность стратегически мыслить. Сотрудников всегда интересует в чем заключается генеральный план организации, в котором они играют свою роль. Если руководитель не способен объяснить этот план подчиненным, или подчиненные не признают своей значимости их вклада, индивидуальная мотивация может быть утеряна

12. Неспособность эффективно набирать кадры. Лучшие руководители знают насколько важно окружить себя способными и решительными подчиненными. Во время исторических приодов низкой безработицы, некоторые спорят что невозможно найти хороших работников. Это безусловно сложно. Однако лучшие организации признают, чтобы быть успешными, нужно нанимать по способностям и тренироватать навыки, а не наоборот, Они предоставляют время и ресурсы необходимые чтобы распознать и удержать наиболее подходящих работников.

13. Нежелание адоптироватся к людям с разной позицией. Нет людей думающих, делающих, реагирующих или работающих одинаково. Люди разные, и мы работаем с ними. Руководитель который прилагает усилия чтобы понять разницу в своих подчиненных сплачивает коллектив.

14. Показывать недовольство политикой или процедурами организации. Нравиться это или нет, но отношение и поведение подчиненных часто является отражением позиции и поведения их руководителей. Руководитель никогда не должен показывать подчиненным несогласие или неуважение к внутриорганизационным решениям, политике или процедурам. Если несогласие нужно огласить публично, убедитесь что оно высказано человеку который имеет должность и власть чтобы адекватно адресовать проблему для разрешения. Хныкание подчиненным, или равным сотрудникам, может снизить уважение как к руководителю и закрепить статус нытика.

15. Устанавливать неясные или размытые цели. Руководитель не всегда способен предсказать, что будут делать, говорить или думать его подчиненные Однако, сотрудники должны всегда быть способны предсказать, что подумает, скажет или сделает их руководитель. Как результат, они всегда смогут адаптироваться или подстроиться. Просто но эффективно.

16. Бездействие когда это необходимо. Одна из наиболее частых ошибок эффективного руководства. Многие из нас страшаться конфликтов и конфронтаций. Мы избегаем их как можно дольше, надеясь что проблема разрешится сама. Не так ли? Конечно нет. Обычно проблема растет и ускоряется во время периода нашего промедления. Наиболее эффективные руководители действуют когда они знают, что пора действовать.

17. Давать персональные советы. Не давайте советов. Ваши подчиненные могут попросить о них. Если они попросят , и ваш совет не попадет в цель, почему вы думаете что подчиненные не осудят вас за появление у них новых трудностей? У эффективного руководителя и так достаточно проблем чтобы не создавать себе новых. Поощряйте подчиненных. Хвалите их. Исправляйте, когда то необходимо, но пускай им советы лучше дают их родители или друзья

18. Быть чрезмерно амбициозным. Наше общество наслаждаеться историями успеха. Если быть чрезмерно амбициозным, то это может быть отрицательно воспринято подчиненными. Помните есть два пути наверх. Первое вы можете достичь этого взбираясь по людям. Многие знают таких людей которые выбрали этот способ. Однако, убежденный руководитель знет, что есть альтернативный способ попасть наверх. Там можно оказаться будучи поднятым другими людьми. Хочется спросить какой из путей выбрал основатель вашей компании?

19. Невнимание к проблемам с призводительностью труда (своих собственных или чужих) Мы не можем и не должны быть удовлетворены средней производительностью. Руководители должны требовать болшего от себя прежде, чем ожидать большего от своих подчиненных. Найдите время сейчас, чтобы определить сферы в которых можно и нужно улучшить вашу производительность. А затем сделайте это!

20. Позволить должности управлять головой. Власть и должность могут принимать ужасные комбинации. Когда индивидум получает пост и ответсвенность руководителя, обычно происходит одна из двух вещей: он либо растет либо раздувается. Рост это нормально. Рост это хорошо. Раздуание это первый шаг перед тем, как что-то взорветься или згниет. Думаю картина понятна.

Никто не говорил, что руководить просто, иначе все бы этим занимались. Но сейчас ответсвенность ложится на тех у кого есть желание и возможность работать, чтобы стать лучшим руководителем. Удачи!