Кривая опыта (Experience curve) – термин, примененный в 1966 году компанией Boston Consulting Group.

В основе кривой опыта лежит идея, заключающаяся в том, что в компаниях проходит процесс обучения, в ходе которого по мере роста производства понижаются затраты на единицу выпускаемой продукции. Происходят следующие процессы:
- При многократном выполнении повторяющихся задач затраты снижаются, поскольку сотрудники приобретают навыки выполнения этих задач.
- Менеджеры находят более экономичные способы выполнения работ, а это позволяет сократить затраты.
- Автоматизируются процессы и т.д.

На величину эффекта кривой опыта влияют различные факторы, которые необходимо изучать и систематически использовать Часто к снижению затрат ведет
комбинация факторов. В том числе:

Эффект кривой обучения

Если работники учатся выполнять задачу лучше, то смогут выполнить ее быстрее. Если накопленный опыт удваивается, то производительность труда может увеличиваться на 10-15%

Эффект специализации

По мере роста производства и числа работников, компания может позволить себе вводить специализацию. Если 2 человека выполняют одну и ту же задачу, можно разделить ее между ними. Первый выполняет одну часть задачи, второй другую половину. Поэтому каждый может выполнить свою часть задачи дважды. Согласно описанному выше эффекту кривой обучения, специализация позволит снизить на 10-15% время на выпуск продукции, или на 10-15% увеличить объем.

Если опыт удваивается одновременно со специализацией, то эти 2 эффекта произойдут одновременно, что может увеличить производительность на 20-30%

Эффект кривой опыта не действует автоматически руководство должно постоянно работать над тем, чтобы непрерывно проводить во всех подразделениях текущие улучшения, приводящие к снижению затрат.

Практическое применение

На этом позволю себе закончить с теорией и представить несколько свежих идей. Попробуем спуститься от уровня предприятия пониже:

Уровень команды

Очевидно, что одна и та же команда выполнит новый проект, аналогичный предыдущему, быстрее. Так как она уже сработалась, притерлась и выработала некие внутренние стандарты. Скорее всего, что примерно на эти же 10-15% (при условии что проект действительно аналогичный). Далее скорость выполнения типовых проектов будет расти незначительно – 7%, 3%, 2%, 1%. Однако суммарный эффект будет весьма ощутим. Дальнейшее увеличение производительности уже будет возможна только при внедрении новых технологий.

Выводы:
Используйте имеющуюся сработанную команды для выполнения повторных подобных проектов.

Уровень работника

Уровень персональных знаний работника также будет иметь с течением времени похожую тенденцию. Т.е. за первый год-два будут получены большинство знаний в некоторой предметной области, далее темпы углубления знаний в этой же области будут постепенно снижаться. Мастера, оттачивающие свое мастерство десятилетиями каждый последующий год получают все меньше знаний, чем в предыдущем, однако в суммарном отношении превосходят средних специалистов. Попробую грубо проиллюстрировать эту идею так:

Человек без опыта изготовит табуретку за 60 мин. Далее каждую последующую он будет изготавливать на 10% быстрее

Cкорость изготовления табуретки

Человек с улицы (0 табуреток опыта) – 60 мин
Подмастерье (3 табуретки опыта) – 43,7 мин
Специалист (5 табуреток опыта) – 35,4 мин
Мастер (10 табуреток опыта) – 20,9 мин

Выводы:
При найме или оценке сотрудника справедливо от него ожидать N% процентный прирост производительности ежегодно, в зависимости от имеющегося у него опыта, так как он повышает уровень своих знаний.

У начинающих прогресс приобретения знаний идет быстрее и на этом можно заработать.
Профессионалы показывают стабильно высокую производительность, и значительного роста не следует ожидать.

Не всегда стоит нанимать мастеров, иногда будет достаточно специалиста, ведь зачастую это будет дешевле.

Про кривую опыта можно почитать тут:

Experience curve effects
Кривые опыта
О чем говорит кривая опыта?

Достаточно много известных людей уже высказывались на эту тему. Приведу несколько ссылок:

• Джоэл Спольски
• Опасная многозадачность
• 5 самых опасных заблуждений тайм-менеджмента
• Миф о многозадачности

Что ж, давайте попробуем самостоятельно взглянуть на этот аспект деятельности менеджера. Если взглянуть на ежедневную работу, выполняемую руководителем (например, менеджером проекта), то можно заметить, что переключение контекста происходит чрезвычайно часто. Работа с текущей почтой кажется однообразным занятием только для тех, кто не понимает что происходит. Мы же знаем, что каждое новое полученное или отправленное письмо представляет собой или новую задачу, или продолжение одной из старых. Сколько писем проходит через почтовый ящик среднего современного менеджера? 100? 300? Иногда это число измеряется не в сотнях, но в тысячах… А ведь еще есть работа с документацией, с различного рода системами таск-, баг- и ишью-трекинга. Каждый новый пункт, который мы открываем в такой системе — это новый контекст. Суммируя и усредняя, давайте будем считать, что в среднем число переключений будет равно 500.

Несложно посчитать что (8 часов рабочего дня * 60 минут) / 500 = около 1 минуты — это максимальное время переключения между контекстами, которое менеджер может себе позволить. А ведь еще необходимо провести обработку и регистрацию поступившей информации.

Ясно, что не каждый человек способен, да и не каждый желает работать в таком режиме. Что ж, для большинства из них профессия менеджера не подходит вовсе; меньшинство же продолжает этот путь, но старается избегнуть такого рваного ритма, применяя различные техники тайм-менеджмента. Это меньшинство часто прекрасно себя показывает на вторых ролях, когда основной задачей менеджера стоит нечастая обработка больших обьёмов информации.

Оставшееся же количество тех кто и может, и хочет работать в таком режиме — является той когортой руководителей, которые реально используют эту самую мифическую многозадачность. Именно они, на мой взгляд, и являются теми кто играют первые роли в организации — они часто предлагают новые подходы и нестандартные ходы.

Это происходит от того, что способность ловить концы разных ниточек из клубка контекстов (зачастую не связанных явно между собой) — является одной из ключевых для менеджера. В потоке различного рода задач, отчетов и общедоступной информации просто необходимо вылавливать связи и закономерности. Нахождение на первых взгляд неожиданных решений с помощью способности такого рода в англоязычной литературе называется insight. И это то, ради чего, на мой взгляд, стоит терпеть неудобства работы в многозадачном режиме.

Напоследок стоит заметить что конечно же, не каждому менеджеру это нужно. Как я уже написал выше о руководителях второго эшелона — часто их функции сильно ограничиваются, и на определенных позициях достаточно выполнять, например, только некоторую бумажную работу. Однако для того кто принимает решения, для того от кого зависит развитие компании или групы — это жизненно важная способность. Соответственно, над развитием которой стоит работать. О том, как это делать, буду писать в следующие разы :)

Если что-то в моих рассуждениях осталось неясным, или же просто есть желание подискутировать на эту тему — милости прошу в комментарии к этому посту.

Для установки скачал инсталяционный пакет в 400Kb с сайта, а после она еще выкачала себя (9Mb). Видимо исспользует ClickOnce.

Но что то я отвлекся, так вот поставил ее себе и поработал на компьютере часа 2.
За это время она сохранила с какими программами я работал и как долго, какие конкретно документы редактировал и какие страницы открывал. Скриншот не привожу из соображений секьюрности. Я даже и не подозравал как много переключений происходит во время работы. Одним словом всем рекомендую хотя бы попробовать, программа бесплатная и можно скачать с сайта разработчиков без регистрации.

Вот еще несколько аналогов,

TimeSnapper for Windows
RescueTime for OS X (also available for Windows)
Timecamp
Toggl
ActiveTimer

Еще одна родственная программа но которая делает снимки экрана через определенные промежутки времени TimeSnapper

Так как приходится много работать с MS Project, за последнее время накопилось много трюков, которые я использую, дабы облегчить понимание планов как для себя так и для стороннего наблюдателя. Я уже писал про горячие клавиши которые ускоряют работу. В этой статье речь пойдет больше о визуальном представлении данных. Большинство полезностей было подсмотрено у моих коллег, за что им отдельное спасибо!

Итак, начинаем новый проект.

База ответьте

Как правило, еще до начала разработки нам необходимо определить стоимость и сроки проекта, для чего и проводится предварительный анализ и календарное планирование и мы, в идеале, получаем первую версию плана. Далее существует два подхода 1) ни при каких обстоятельствах не меняем план 2) план изменяется постоянно отражая реальную картину и поэтому в ходе проекта претерпевает большие изменения.

Я приверженец 2-го подхода. И для удобства сравнения с начальной версией удобно сохранить первоначальный план как baseline.

Сохранение base line: Tools >Tracking > Set Baseline… > OK
Просмотр baseline: View > Tracking Gantt

И получаем примерно такой вид, на котором не сложно определить отклонения.

Явное указание отпусков и болезней

Также, при начальном составлении плана, и в дальнейшем удобно в плане отражать отпуска исполнителей. Тут тоже мне известно 2 подхода. 1) Изменять календарь исполнителя и выставлять не рабочие дни и 2) явно указать отпуск в виде задания. Это более наглядно. Также можно таким же образом вносить в план и болезни сотрудников.

Передвинуть задание

Иногда возникает необходимость передвинуть задание в плане которое уже частично выполнено. и при попытке изменить сроки происходит split задания на 2 выполненный. Кусочек остается на месте, а не выполненный двигается.

Для того чтобы избежать разделения задания и передвинуть его установите % complete в 0, перенесите задание, а затем выставьте заново % complete в старое значение.

Отношение к прогрессу

Я пользуюсь следующим принципом в выставлении % complete задание не начато % complete = 0% в процессе 50% и закончено 100%, любые высказывания, что задание готово на 87% считаю бессмысленными, если только эта цифра не рассчитана на основании % готовности сабтасков, т.е. в идеале нужно стремиться оперировать минимально разумными единицами работы. (Помните что первые 80% процентов работы выполняются быстрее чем оставшиеся 20%)

Боевая раскраска

Занятие любимое с детства. В раскрашивании исспользую следующие цвета: красный, синий, черный, зеленый. И легенду для расшифровки. Выглядит это так:

После токой процедуры чтобы понять на каком мы свете, даже стороннему человеку, достоточно несколько секунд.

Риски и внешние зависимости

Риски и внешние зависимости также удобно хранить в плане в отдельной группе заданий, с соответсвующими ответсвенными в колонке Resource Names и превязывать их к конкретым заданиям в основном плане.

Контрольные точки

Если план достаточно длительный, то контрольных точек в нём наберется достаточное количество. Для удобства их тоже можно вынести в отдельную группу. Также если вы не стартуете реализацию сразу после планирования, можно помещать в котрольные точки еще один пункт “Start Project A” и выставлять его как Predecessor у всего плана, т. о. мы сможем лекго сдвигать даты начала работ.

Семафор

Для автоматического вычесления показателей и определения “здоровья” проекта исспользуеться техника графических индикаторов. С помощью встроенных функций MS Project имеет возможность автоматически вычислять необходимые показатели и показывать результат в числовом и графическом виде.

Рассмотрим простейщий случай. Предположим мы хотим знать отклоняется ли выполнение задания от планового и для каких заданий. Для этого достаточно вывести на экран дополнительную колонку Finish Variance, однако необходимо будет потратить время на просмотр и изучение значений.

Или можно воспользоваться более “модной” техникой.

1) Tools->Customize…->Fields.

2) Выбираем в выподающем списке Type: Duration

3) Жмем кнопку Formula… и вводим необходимую формулу

4) Далее жмем Graphical Indicators… И вводим необходимые условия и выбираем соответсвующие изображения.

Внимание: состовляйте условия внимательно, так как будет показан первый индикатор в списке, для которого выполниться даннное условие.

5) Далее жмем на заголовке колонок правой кнопкой и выбираем Insert Column… и выбираем только что созданную колонку.

При помощи этой техники можно вычислять самые разные показатели начиная от CV, SV, EAC и заканчивая какими-то специфичными именно для вашей области деятельности.

Также вы можете скачать пример в формате mpp (2007)

Полезные ссылки (English):
MS Project Templates
Help for Project 2007
Project 2007 Courses
Project Demos

А у вас не найдется в запасе пару хитростей чтобы пополнить этот список ?

Несколько особенностей: для того чтобы синхронизация работала необходимо прописать тот же email адрес в программе синхронизации что и учетная запись в Outlook. Синхронизация корректно работает как с Gmail аккаунтом так и с аккаунтом Google Apps.

Часто задаваемые вопросы по синхронизации

Группа обсуждения Google Calendar

Вся беда в том, что при организации совместных обсуждений нарушаются базовые принципы мозгового штурма и вместо генерации новых идей получаются собрания для обсуждений идей лидера либо эксперта.

Итак, вы собрались «побрейнстормить» актуальную проблему. Вот общепринятые правила, которые, конечно, допускают некоторые вариации.Избегая длительных дискуссий, вы сможете посвятить этому процессу порядка сорока минут. Конечно, у профессионалов присутствует естественная склонность наслаждаться продолжительными спорами, так что лучше договориться о некоторых базовых правилах до начала игры.

Говорите все, что приходит в голову.
Да, нас долго учили думать, прежде чем открыть рот. Но этого правила придерживаться не надо. Если в команде есть люди, никогда не принимавшие участие в мозговом штурме? подготовьте их. Люди часто бояться сказать что-то «глупое» или смешное. Но часто это «глупое» является ключем к решению проблемы для которой собиралась команда.

Никаких дискуссий.
Многие люди привыкли помещать все свои мысли в «дискуссионный сэндвич»: сначала они дают общую концепцию, потом — свою идею, и потом объясняют вам, почему эта идея так хороша. Вы должны попросить их быть краткими.

Никаких оценочных суждений — положительных или отрицательных.
Ведь наверняка учавствуют люди разного уровня с разным опытом. Для некоторых, идеи коллег могут показатся банальными или бредовыми. Исспользуйте их как основу для генерации своих идей.

«Паровозик» из идей
Если услышав чью-то идею у вас на базе нее возникла новая, обязательно поделитесь ей. В мозговом штурме нет смысла сохранять авторство идей и пытаться найти только уникальные идеи, несказанные ни кем до вас. Именно на основе чужих идей, в мозговом штурме, часто возникают очень удачные.

Быстро записывайте все (и любые) предложения.
На этом этапе вашей целью является количество, а не качество. Если Степан предложил идею и вы ее записали, а потом свою идею предложил Николай, но вы его идею не записали, он скорее всего подумает: «Наверно, моя идея не так уж хороша» или «Он что, настолько тупой, что не может понять меня?»

Руководители предлагают свои идеи в последнюю очередь
Если на мозговом штурме присутствуют люди с большим «формальным» авторитетом, мнение которых в компании не привыкли обсуждать, они должны высказываться в последнюю очередь, чтобы подчиненные не опирались на их высказывания.

Поощряйте участие всех присутствующих.
Один из самых больших мифов о мозговых штурмах: люди одобрят хорошую идею, едва услышав ее. На самом деле прорывные идеи чрезвычайно редко признаются отличными в тот момент, когда звучат впервые. Тем более, что все они в момент своего рождения почти обязательно имеют какие-то изъяны. Как однажды сказал Альберт Эйнштейн, «если новая идея не выглядит полностью абсурдной, у нее нет никаких шансов».

После того как группа согласилась следовать этим правилам, вы можете начинать. Один из методов состоит в том, что вы обходите стол и предлагаете каждому высказать одну идею. Другой метод состоит в том, что каждый записывает свою идею на листе бумаги (анонимно) и передает его ведущему. Тот пишет идеи на доске, чтобы все присутствующие могли их видеть.

Роль ведущего состоит в том, чтобы получить и записать идеи каждого. Если мозговой штурм проходит активно, случается, что некоторые идеи оказываются просто не услышанными или записанными в таких выражениях, которые не отражают намерение говорившего. Так что есть смысл попросить участников помочь вам в том, чтобы идеи были записаны все и аккуратно. Старайтесь записывать именно те слова, которые произносит говорящий, не пытаясь их перефразировать.

Так же можно применять интеллект карты (mind-maps) для записи идей мозгового штурма, а также проводить его виртуально, но это уже другая история.

Ссылки по теме:

• Метод мозгового штурма на WikiPedia
• Метод Синектики на WikiPedia

Книги:

• Игры для разума. Тренинг креативного мышления oz.by ozon.ru
• Супермышление oz.by ozon.ru
• Основы классической ТРИЗ oz.by ozon.ru

LiveJournal Tags: мозговой штурм,эффективность,команда,принятие решений

У Google есть интересный сервис – Система пользовательского поиска. В этом сервисе вы можете создать свой поисковик, указав набор сайтов, в которых осуществлять поиск.

Для решения проблемы хаоса в закладках возникла мысль, сохранять не закладки на конкретную статью или страницу, а добавлять весь сайт в личный Google Custom Search Engine. Потом при необходимости найти нужную заметку просто искать в своем поисковике. При этом можно создать 2-3 поисковика, по большим предметным областям, например: управление проектами, кулинария, интернет магазины.

Конечно этот способ не заменит закладки. Иногда нужно сохранить ссылку на страницу сайта, охватывающего много тематик, в этом случае закладки удобнее. Но если нам понравился весь сайт, то добавление его в персональный поиск может оказаться удобным.

По сравнению с del.icio.us появляется сразу больше приемущество. Del.icio.us ищет по описаниям закладок, которые вводят пользователи, а в пользовательском поиске поиск осуществляется в текстах сайтов.

В результате наполнения персонального поиска у вас появляется собственная база знаний. При этом Google позволяет включить режим, когда поиск осуществляется по всему Интернет, но акцент делается на сайтах, добавленных вами. Таким образом, если ваши сайты не содержат, то что вы ищите, гугл найдет это на других сайтах.

Процесс создания своей системы пользовательского поиска очень простой. Вам нужен аккаунт Google. На странице http://www.google.com/coop/cse/ вы создаете новый поисковик, и указываете список сайтов, в которых осуществлять поиск. Затем у вас появляется ссылка, которую вы можете сохранить в закладках или своем блоге. Также вы можете сделать свой поисковик открытым, для добавления сайтов другими пользователями. Например это могут быть посетители вашего форума или читатели вашего блога.

Вот несколько примеров англоязычных поисков по управлению проектами:
PMOK – Project Management Body of Knowledge
GTD Search Engine

Посмотрим, как покажет себя эта идея.

Подкаст – это звуковой файл записи в дневнике, который можно скачать, и послушать. Также сюда относят записи
радиопередач, или записи небольших статей. Я думаю, что можно также отнести любые лекции или образовательные материалы.

В чем смысл ? – Есть возможность слушать интересный материал, когда нет возможности его почитать. Пробовал слушать во время работы – отвлекает, либо пропускаешь то, что говорят мимо ушей, либо теряешь рабочую мысль. Так что лучшее место это в дороге, или при занятиях спортом.

На подкасты можно подписываться при помощи RSS и тогда вы будете получать их как “вложения” в rss-сообщения
Как самому создавать подкасты можно для начала почитать здесь – http://admin.mindmix.ru/tag/%cf%ee%e4%ea%e0%f1%f2%fb/

Приведу также несколько ссылок которые кажутся интересными:

http://www.dotnetrocks.com/ – .Net Rock записи радиопередач о .Net
http://www.ronjacobs.com/podcast/default.htm – Архитектурные подкасты
http://scene.rpod.ru/ – первый российский подкаст-терминал
http://www.businessaudio.ru/ – бизнес подкасты на русском
http://dreamco.ru/ – инновационная консалтинговая компания в сфере управления изменениями.
http://podcast.ixbt.com/ - Новости Hardware oт ixbt

а также:

http://www.podcastdirectory.com/ – Podcast directory
http://Podcastingnews.com/ – Podcasting news

А у вас есть ссылки на интересные подкасты ?